从建筑市场走向总承包和分包经营模式以来，建筑工程总承包下的分包单位难管理，难控制，不履约现象严重。总承包单位杜绝以包代管，维护农民工的合法权益，预防发生劳资纠纷，是工程顺利进展的重要保证。

以亚洲基础设施投资银行工程为例，研究分析不同施工阶段工程总承包单位对分包单位管理协调中的问题和应对措施，提出构建完善的招标机制，完善优化履约保证金制度等对策，以确保施工项目整体目标顺利实现。

1、分包单位的日常管理分工及控制模式

1-施工段划分

亚洲基础设施投资银行总部永久办公场所总建筑面积38．9万m2，共16个核心筒，以东西立面划分A，B，C共3个施工段，其中A段为中间区域，面积12．11万m2；B段为北部区域，面积13．44万m2；C段为南部区域，面积13．44万m2，3个段平行施工。

2-总包管理部门的职责与分工

(1) 由总包单位工程部负责土建结构、幕墙、精装修等33支施工队伍的生产进度管理、各分包单位协作和交叉施工协调管理、劳务管理和其他临时用水用电日常管理。

(2) 由总包单位钢结构部负责2支钢结构施工队伍的生产、技术、质量及与其他分包单位的协调。

(3) 由总包单位机电部负责机电系统11支施工队伍生产、技术、质量及其他相关协调工作。

3-各阶段管理和控制

1.1-入场管理

由业主(商务部)牵头中标分包单位项目经理，总工程师，负责生产的经理与总包单位各相关部门主管负责人参加，组织入场见面会。由业主主管进行合同交底，明确施工界面范围，总包单位各部与分包单位对口部门进行对接并核对人场主要管理人员是否与投标文件一致。

1.2-根据施工方案制订需求计划

根据总监签署的施工方案，总包单位将施工总进度计划内主要完成节点目标下发至分包单位，由分包单位制订实际可行的劳动力进场计划、各阶段材料需求计划、机械进场计划及其他相关分包单位的配合计划。

1.3-实施计划阶段总包宏观调控措施

B标段项目有分包单位46家，多工种交叉作业，协调工作量大，为此将各工种施工阶段按“逻辑有序，有条不紊，主次分明”的原则分为如下4个阶段。

(1) 士0．000以下施工阶段以土建结构施工计划为主线，其他配合单位以土建施工计划为依据，制订各自的相关配合施工计划，与土建施工有机衔接。

(2) 士0．000以上主体结构施工阶段以钢结构施工为主线，其他配合单位以钢结构施工计划和二次结构施工计划为主线制订施工计划。

(3) 幕墙工程和精装修阶段，各分包单位以精装修为主线，制订施工配合计划。

(4) 设备安装调试阶段以机电安装调试为主线，其他单位制订相关的收尾施工计划，积极配合机电调试，以确保功能正常运行为主。

1.4-总包单位日常管理措施

(1) 在施工前期，由总包单位工程部组织各分包单位生产主管及总工程师分解总进度计划，细化成月计划、周计划，甚至日完成计划，下发到各分包单位，总包单位每日检查分包单位完成情况，对比周计划，考核月计划。

(2) 建立工作群实施动态管理，将总包及各分包单位所有管理人员纳入群内，该做法有利于第一时间了解一线施工情况，快速有效解决施工中出现的各种制约因素。

(3) 每日16：00召开生产协调会，由总包单位工程部主持，分包单位生产主管参加，解决各分包单位提出的问题，汇总当天完成情况并进行纠偏，计划次日施工部署，做好会议纪要和签到表，分包单位的各自区域文明施工每周评比一次，名次在群内公示，对前3名生产主管按名次分别奖励1000元、600元、300元，倒数3名分别罚1000元、800元、400元。

(4) 每周三由总包单位项目经理主持有总包单位各部门主管及所有分包单位项目经理及总工程师参加的项目经理生产协调会，梳理上周进展隋况，及时发现焦点问题并进行分析研究，拟定解决方案，制订实施计划。

(5) 对未能完成周计划的分包单位，由总包单位生产经理约谈分包单位项目经理及总工程师，连续3周均完不成周计划造成主要节点工期压缩，由总包单位项目经理约谈分包单位公司的总经理或董事长，责令限时更换分包单位项目经理，并以信函形式发送至分包单位公司。

(6) 对合同未包含的工作及变更洽商，由总包单位技术部下发交底材料，总包单位工程部以任务单形式下发给相关分包单位进行施工，任务完成后分包单位以此为依据做洽商报总包单位商务部备案，商务部根据签署的合同界定确属合同之外的工作进行结算。

(7) 根据进度计划的重要节点，由总包单位拟定保证节点工期完成责任状，由分包单位项目经理签字盖章，内容应做到奖罚分明，对提前完成节点工期的给予10～20万元奖励，以提高分包单位的积极性。

(8) 对始终完不成周计划，不重视重要节点完成计划及责任状，无视总包单位管理的分包单位，须切除合同之内部分工作给其他单位，待找到替代队伍后将其清理出场。

(9) 对农民工实行实名制管理，及时掌握分包单位劳动力进场情况，将每个工人的信息打印成二维码并贴于安全帽后侧。该做法可及时了解农民工工资的发放J隋况，不留死角，防止恶意讨薪，此项工作由总包单位工程部专人负责。

2、管理过程中的主要问题

(1) 总包单位选择劳务分包队伍的主要目的是提高施工生产率，节约成本，降低风险，使业主和参与项目的各方均能从中获利，使施工企业在竞争激烈的建筑市场中提高竞争力，维护企业生存空间。本项目46家分包单位中有近1／3属挂靠施工，缺乏合法的、具有实际意义的法人代表，导致签订的劳务合同丧失约束力，主要条款难以执行，形同废纸，加上部分分包单位社会背景复杂，施工中常出现质量不达标，工期延误，安全措施不到位等现象，增加了现场管理难度。

(2) 实际施工中，分包单位不按合同规定履约现象普遍，主要管理人员配备不齐，46家分包中约有1／4单位出现“以包代管”情况，导致总包单位的施工方案及有关规范难以执行。

(3) 施工中疏于过程控制，施工日志缺乏，技术交底流于形式。本项目部分主材由总包单位供货，致使劳务分包单位浪费材料，造成隐蔽部位质量缺陷，不利于工程后期结算工作。对劳务再分包现象缺乏有效控制，滥用无资质施工队现象严重，易造成劳资纠纷及恶意讨薪现象。

(4) 分包单位生产主管人员不重视总包单位下发的周计划、月计划和阶段性节点完成计划，缺少压力感，积极性不足，经常完不成周计划，导致其他工作随之拖后，造成恶性循环。

(5) 投标书上的分包项目经理有近l／2不来现场履约，现场发生紧急事项时需待现场人员汇报才能做出决策，严重降低施工效率。

(6) 46家分包单位普遍存在抵制总包单位的现场安全管理，习惯性违章作业多，违章指挥现象严重，对农民工劳保措施投入不积极，对工人安全教育不深人。

(7) 部分分包单位技术力量薄弱，对高、大、危脚手架搭设缺乏施工经验，不会编制方案，其中有3家单位将高、大、危脚手架搭设甩给总包单位，加大了总包单位的管理难度。

(8) 向分包单位付款的流程过于复杂，时间长，进展慢，在资金未及时到位的情况下劳务分包单位拖欠工资，沟通不及时，常引发农民工自发组织罢工、停工、集体讨薪，造成群体性事件，损坏施工企业形象和信誉，影响社会和谐。

(9) 目前劳务分包单位普遍采取平时只发放基本生活费，工程完工后或春节前结清工资等做法，或将农民工工资与工程款支付情况进行捆绑，一旦工程款不到位极易导致欠薪。

3、解决办法和对策

1-严把准入关，构建完善的招标机制，搭建网络共享平台

建立分包单位信用网络信息共享平台，对分包单位数据进行信息化管理，实现指导、咨询、辅助决策等功能，对履约能力强的分包队伍纳入长期合作队伍。建立考核机制，定期在企业范围内公布合格分包商名录和“黑名单”队伍、实行动态调整。施工企业也需及时完善信息共享平台数据，杜绝靠关系靠领导强行切入，规避挂靠等乱象。

2-完善优化履约保证金制度和项目经理签约保证节点工期完成责任状

当前履约保证金制度是总包单位对劳务分包单位最有效的控制方式，其主要目的是更好地执行合同条款，震慑“以包代管”现象，促使项目经理及主要管理人员认真履约，从而使分包单位更加重视每个节点工期能否顺利完成，总包单位也可适当对完成节点工期的单位采取奖金激励措施，提高分包单位的积极性。

3-加强过程监督控制

针对分包管理中的质量、进度，安全文明施工等不达标问题，总包单位主管部门应随时跟踪分包单位的施工进展，及时制止、纠正不符合要求的行为和乱用黑包工行为，及时发现及时督促分包单位纳入正规，杜绝违章作业、违章指挥及肆意浪费材料的现象；做好过程控制，本着以生产为龙头，以效益求发展，以质量求生存，安全第一，预防为主，综合治理，从执行计划、信息反馈，研究分析，制订纠偏方案和再执行计划5个阶段来实现精细化管理。

4-加强对分包单位主要管理人员的水平考核

按分包单位投标书对现场主要管理人员进行核对，制止投标书所报的主要岗位人员与现场实际不符的行为。按合同每天核对分包单位当日完成情况，考核周计划完成情况，对无特殊原因连续3周完不成周计划的分包单位，应约谈其总经理或董事长，要求更换项目经理，从而驱逐低能的管理人员，促使分包单位调配高水平管理人员进场。

5-完善项目经理及其他主要管理人员履约制度

由总包单位综合办公室的人员负责查验项目经理每天的打卡记录，各部门考核对口主管负责人的出勤情况，每周汇总一次报总包单位商务部，若确实需离开项目，必须向总包单位项目经理申请请假，对不及时按合同履约的人员按合同约定进行处罚，以保证项目经理及其他主要管理人员正常履约。

6-针对分包单位抵制安全管理、习惯性违章作业和违章指挥问题采取的对策

(1)全员停工，进行全员安全教育大会，从思想上扭转麻痹行为；

(2)对现场进行停工整改，安保部进行安全作业条件验收，合格后方可施工；

(3)督促分包单位按规定配齐安全员并现场值守；

(4)对恶意违章作业行为，不听从制止者进行500—1000元处罚；

(5)对恶意抵制总包单位管理的人员驱逐出场，并列入黑名单报总承包部留存，以后永不录用。

实施以上措施后减少了习惯性违章现象，达到了现场安全管理可控的目的。

7-针对分包单位技术力量薄弱问题的处理方法

针对本项目出现的3次高、大、危脚手架甩手现象进行处理，由3家分包单位向总包单位出具书面申请委托书，经项目经理签字，盖公司章，说明委托原因及其他详细情况，报总包单位商务部备案，总包单位组织技术部门编制方案报总监审核后再招标有资质的脚手架队伍进行施工，所需费用会在结算时从分包单位工程款中扣除，既解决了分包单位技术力量薄弱的问题，又为最后结算提供了证据。

8-规范结算和付款程序，强化劳务分包合同管理

严格执行“先签合同后进场”的原则，编制内部分包合同范本，起草合同的同时细化工程质量进度、安全工期、奖惩制度、工程款结算与付款等条款；合同签订后及时进行交底，进一步明确双方的权利与义务，坚持“先计价后付款”的原则和“联审会签”制度，经逐级审核，领导分级审批，根据产值按月及时结算劳务分包款，并清算应扣费用及代付的农民工工资，顶留保证金等后方可拨付资金，杜绝超付款现象，从根源上解决可能导致欠薪的问题。

9-强化分包单位农民工实名制管理，及时跟踪劳务费支付情况，降低农民工集体上访及恶意讨薪风险

为更加细化劳务支付追踪检查机制，从新工人进场教育开始，到出工考勤一览表，再到月底工资支付农民工签字情况，最后深入农民工调查核实，了解第一手资料，提前制订应对措施；应急处理方案一是对讨薪人员进行实名登记核实身份证号，二是核查是否进行过入场教育，分包单位是否有考勤记录、月工资支付情况，若确属农民工工资未及时发放，可责令分包单位项目经理领回自行处理，由总包单位督促执行，若分包单位拒不处理，总包单位可启用农民工工资保证金进行支付，将签字手续等资料做好交商务部存留；反之若发现部分农民工既无入场教育备案，又无考勤记录，经分包单位确认无雇佣关系者，可按恶意诈骗嫌疑报公安机关处理。采用该做法农民工工资既得到了保障，也震慑了恶意讨薪的不法分子，有利于和谐社会建设。

总包单位对分包单位的管理是动态化管理，施工现场随时会发生变化，既考验总包单位一线管理人员的能力，又考验社交，传统的上下级指令式管理已不适合新形势下的管理要求，实际施工中对分包的管理不仅是命令，还要利用管理者的聪明才智和经验，利用权限内资源认真指导、督促、帮助分包单位，与分包单位交朋友，互相学习，共同进步，灵活运用PDCA动态循环进行及时调控，确保项目整体目标顺利实现。

文章来源于： 高登项目管理

作者：葛亮

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