今天谈下IPD集成产品开发中的需求管理和市场管理。

集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。

最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：

1. 产品研发周期显著缩短；
2. 产品成本降低；
3. 研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；
4. 产品质量普遍提高；
5. 花费在中途废止项目上的费用明显减少；

在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。

MM市场管理

市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。

市场管理运用严格、规范的方法对市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。

市场管理流程是整个产品集成研发的上游流程，其既涉及到需求收集和管理，产品路标和版本规划，也涉及到项目组合管理中的组合分析和决策的内容。其最终形成的产品业务计划，项目组合和产品路标将成为产品开发团队的重要输入。

市场管理中主要分为了六个重要步骤：

STEP1 – 理解市场

1.确定愿景,使命和目标
2.驱动对市场的分析
3.确定潜在的机会和目标

STEP2 – 进行市场细分

1.确定市场细分结构
2.确定初步的目标细分市场

STEP3 – 进行组合分析

1.直接竞争分析和选择投资机会和排序
2.审视战略定位
3.财务分析和差距分析
4.确定业务设计

STEP4 – 制定业务战略和计划

1.确定产品线业务战略和目标
2.制定目标细分市场策略和计划
3.制定产品线产品战略和目标

STEP5 – 融合和优化业务计划

1.确保业务计划和其它部门的协调配合
2.对业务计划进行承诺

STEP6 – 管理业务计划和评估计划

1.制定任务书和确保业务计划的执行
2.根据计划评估表现
3.需要对业务计划进行改变

需求管理和$APPEALS方法进行市场细分

$APPEALS方法是IBM在IPD总结和分析出来的客户需求分析的一种方法。它从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位。具体如下：

• $-产品价格（Price）；
• A-可获得性（Availability）；
• P-包装（Packaging）；
• P-性能（Performance）；
• E-易用性（Easy to use）；
• A-保证程度（Assurances）；
• L-生命周期成本（Life cycle of cost）；
• S-社会接受程度（Social acceptance）。

使用客户$APPEALS框架来确定客户的欲望与需要，建立针对每一个细分市场的产品包对应图。客户$APPEALS框架的目的主要包括以下方面的内容:

• 处理目标细分市场的全部客户欲望与需要
• 建立客户驱动的需求集，作为投资的重点
• 确定要想在所选细分市场获得成功必须达到的主要分界标准
• 确定促使客户选择公司产品的主要差异

$价格

这个要素反映了客户为一个满意的产品/交付希望支付的价格。用这个标准来要求供应商时，要从实际和感觉这两方面来考虑客户能接受的购买价格。将包括以下的数据评估：技术、低成本制造、物料、人力成本、制造费用、经验、自动化程度、简易性、可生产性等。

A保证

这个要素通常反映了在可靠性、安全和质量方面的保证。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户在可预测的环境下关于减少他/她关注确定的性能方面如何评价整个产品?这可以包括保证、鉴定、冗余度和强度。

P性能

这个要素描述了对这个交付期望的功能和特性。用这个标准来要求供应商时，要从实际和感觉这两方面来考虑有关功能和特性的产品性能。产品工作得怎样？产品是否具备所有的必须的和理想的特性？它是否提供更高的性能？从客户角度来衡量，如速度、功率、容量等。

P包装

这个要素描述了期望的设计质量、特性和外观等视觉特征。就软件而言它描述了交付或提供的功能包。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户对外形、设计等意见，还有这些属性对交付的期望的贡献程度。关于包装的考虑应该包括样式、模块性、集成性、结构、颜色、图形、工艺设计等方面。

E易用

这个要素描述了交付的易用属性。用这个标准来要求供应商时，要考虑客户对产品的舒适、学习、文档、支持、人性化显示、感觉的输入/输出、接口、直观性等方面的考虑意见。

A可获得性

这个要素描述了客户在容易和有效两方面的购买过程(例如：让客户有他自己的方式)。用这个标准来要求供应商时，要考虑在整个购买过程的优秀程度，包括预售的技术支持和示范、购买渠道/供应商选择、交付时间、客户定制能力等。

L生命周期成本

这个要素描述了所有者在使用的整个生命周期的成本，用这个要素来要求供应商时，要考虑安装成本、培训、服务、供应、能源效率、价值折旧、处理成本等。

S社会接受程度

这个要素描述了影响购买决定的其他影响。用这个要素来要求供应商时，要考虑口头言论，第三方评价、顾问的报告、形象、政府或行业的标准、法规、社会认可、法律关系、产品义务等对购买决定起了怎样的促进作用。

对于$APPEALS方法里面涉及到很多内容，首先是要通过用户调查收集具体的用户最关心哪个维度的问题，根据这些调查数据来确定每个维度的权重；其次是要分析自己公司和竞争对手公司的产品在先阶段各个维度的评分，然后是画出相应的雷达图进行差异化分析。根据公司的战略目标和市场策略，应该重点关注哪些核心功能和核心需求，如何减少自己的弱势并提升自我优势以体现差异化，如何进行价值创新等。

常用战略管理和市场细分工具梳理

在咨询工具里面很多是和企业战略管理，市场细分和产品组合分析和确定相关的。在MBA智库里面我们看到又关于各种咨询工具和方法的详细说明。在集成产品开发的最前端市场管理其重点又在理解市场和细分市场，而细分市场的基础又是和公司的战略目标保持一致。市场，产品，竞争力等很多内容都是我们需要关心的内容，而通过这些市场分析的目的仍然是确定市场定位和产品组合，体现蓝海的价值创新。

波特五力模型又称为竞争力模型，它对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。其提出了对于现有产品现有市场应该考虑的是市场渗透，对于新产品老市场需要考虑产品开发，对于老产品新市场需要考虑市场开发，而对于新产品和新市场必须考虑多元化。

细分市场组合分析方法中常用的是SPAN战略定位分析(Strategy Positioning Analysis)。SPAN方法从分析细分市场的吸引力和公司的竞争力出发对各个细分市场进行深入分析，为公司最终选定细分市场并在此基础上进行产品规划提供决策依据。http://www.higet.com.cn/5publication/pop/w080204.htm

制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG波士顿矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”(明星类，问题类，奶牛类，劣狗类)。

GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT 分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。

SCP(structure-conduct-Performance，结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。