甲方项目经理工作的关键节点
话接上文，一个信息化建设项目大致划分为以下几个阶段：项目启动、调研设计、开发部署培训、上线运行及验收。甲方项目经理习惯将重点放在开发部署培训以及上线运行阶段，殊不知项目启动及调研设计阶段才是项目迈向成功的关键。
项目启动
项目启动会是项目启动的最后阶段。开项目启动会的目的是对项目启动阶段的成果进行盘点和确定。双方项目经理应围绕项目启动会议，做好项目风险评估，分解好项目阶段任务，明确好各方责任。
甲方项目经理要在启动阶段完成如下工作：
- 阐明项目的投入产出分析及关键风险说明，明确项目管理制度章程；
- 搭建甲方项目组，明确相关各部门单位的关键干系人，发布《项目组人员名册》；
- 明确甲方人员同乙方人员的沟通工作流程。明确重点事项的决策人、负责人、联络人；
- 制定一个完整的项目计划，明确项目组各部门单位的工作，公示相关工作时间进度表。这里要强调，软件的项目计划重在“准确”而非“快速”。最终签署并发布《项目实施计划》。
调研设计
项目调研设计阶段，对于控制项目走向非常重要。在这一阶段，往往出现乙方信息化人员认为甲方业务的需求不清晰，而甲方业务人员认为自己的需求已经十分清晰。为此，甲方项目经理需要充分参与甲乙双方各业务层次人员访谈、会议、调研问卷等工作，协助乙方将甲方的业务需求，对应到信息化功能层面，具体包括业务流程，流程所涉及的岗位、单据、报表，以及各种单据和报表之间的计算关系等等。如有必要，可制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档。
需求调研报告完成之后，乙方人员会同甲方人员进行需求分析，之后编制需求规格说明书，即我们常讲的概要设计。同样，甲方项目经理对需求规格说明书也要有一个评审确认的过程,确认的过程同调研报告的确认过程大致相同。
此阶段最重要的成果是两个文档，即《调研报告》及《设计方案》，甲方项目经理的工作重点是将这两个文档中描述的内容细化，不要怕影响进度。因为通过对历史项目的复盘，我们得到一个结论：项目时间最多浪费在不对称信息的沟通交流及反复。因此，前期通过《调研报告》及《设计方案》将信息内容明确与细化，甲乙双方达成共识，项目的推行会方便、快捷和顺利。
开发部署培训
在开发部署阶段，乙方根据双方确认的需求规格说明书进行开发实现。甲方项目经理要跟踪
开发工作中的风险：对开发完成后部署的系统与各应用单位关键人一同进行功能测试及确认；对不满足需求的，要及时提出整改或变更；对满足需求，要求乙方召开培训会议对系统进行针对培训；同时编制操作说明书，并组织甲方项目组，根据操作说明书制定甲方自己的使用规范。
上线阶段
上线阶段是决定项目能否成功落地的关键阶段。在此阶段乙方项目组成员发挥的作用相对次要，主要由甲方的项目组承担推动工作。甲方项目经理应充分调动甲方项目组，根据计划严格保证上线的各个节点。推进步骤可分为:
- 发布系统操作说明书及使用规范；
- 制定上线计划，按计划节点严格推行系统上线；
- 组织收集上线问题及意见，与乙方沟通进行调整或变更；
- 稳定上线成果，上线不成功的，及时组织各方会议，明确整改内容。上线成功的，持续推行上线使用，如有必要，可将上线工作任务作为常态化工作进行考核。
验收阶段
验收阶段是对项目成果的汇总及总结。经验不足的甲方项目经理对验收有误解，认为只要系统能“跑起来”，就能组织验收。其实不然，验收会议目标是对项目建设的成果进行沟通确认，甲方项目经理要在验收会议之前，组织类似“预验收”的会议，将各部门使用情况进行沟通汇总，提前处理好矛盾问题。并对项目的《技术协议》及《设计方案》进行梳理，提前查漏补缺，避免将验收会议开成“申诉会议”。
最后，甲方项目经理在此阶段要严格按照相关项目章程文档，对项目内容进行逐条验证验收。
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