华为内控管理知多少？好的企业管理就是好的内控管理（华为公司的内控管理）

作为中国企业的一面旗帜，华为用了30多年的时间，从一个草根初创的民营企业，发展成为一个世界500强的企业，这一切都离不开华为的管理能力。如果企业开展对标学习活动，那么华为应该是不容错过的最佳对标对象之一。

管理大师德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中曾写道：

空军基地、医院和软件公司也有不同的管理方式。但是，最大的差异体现在各类组织使用的术语上。然而，这些差异主要应该体现在应用上，而不应体现在管理原则上。不同组织的任务和挑战也不存在巨大的差异。在这些组织关心的问题中，90%左右的问题都是普遍性问题。对于最后10%的问题，企业与非营利性机构之间的差异与不同行业的企业之间的差异并无太大区别。

德鲁克的观点也恰恰表明了“管理隔行不隔理”。好的管理经验和做法一定是任何行业都值得学、学得会、也用得上的。聚焦于内控管理，华为有哪些经验和做法值得我们学习？

一

把“一把手工程”做深做实，不是形象工程更不是豆腐渣工程

企业的内控体系起作用，最重要的一个因素就是高层基调，一把手对待内控的态度直接关系到这套体系是否可以真正发挥作用。华为内控管理做的好，最重要的是任正非看重管理体系的价值，数年来持续不断投资于管理变革并强力推行，才有了这套保驾护航的无生命的管理体系。

• 不讲空洞的道理，紧贴业务讲原则、措施与做法

任正非的各种讲话给人的感觉是“食人间烟火”“接地气”，没有那些虚无缥缈假大空的道理，全是“干货”。针对强化公司内控管理的讲话更是一针见血、入木三分，有原则但更有措施和方法，对口部门依照讲话细化执行完全可操作。而不是听完一把手讲话，部门满脸懵圈不知如何是好。

比如，2013年任正非在大规模消灭腐败进展汇报会上指出：“坚定不移地推行流程化建设，同时加强流程责任制。业务主管和流程OWNER要真正承担起监管的责任。以前讲的流程遵从，你顺着这个流程做就可以了。而流程责任制，要比流程遵从提升一步，你在这个地方签了字，出了事情就要承担责任。现在我们说很多领导要签背书，背书就要承担责任。业务主管要真正承担起教育、内控的管理责任。抹不开面子的主管要转入业务操作岗位。内控改进持续不力的高风险领域流程责任人及业务主管向审计委员会述职，对内控作假及内控不作为的管理者直接弹劾。”

而这一年，华为年销售收入2390亿元，如此大体量公司的一把手，关注的问题还“如此琐碎”，令人感到不可思议，但这正是华为能稳健发展的核心密码之一。

• 抓典型事件大义灭“亲”，让规矩真正落地生根

2012年，华为开始在财务监管方面进行从严管理，公司从制度层面赋予了内审部门相当高的权威，并得到了任正非的“力挺”，第一个受到处理是消费者业务集团CEO余承东。华为内部发布对余承东的一次处理结果：“余承东作为公司高级领导干部，因在费用报销审核中未能认真履行对费用真实性、合理性的审核责任，对下属员工费用报销把关不严，经研究决定，停止其费用报销财务权签权力3年，对违规报销金额承担连带赔偿责任。3年之内如需恢复权签，须由个人聘请外部审计师对其停止权签权力之前3年的权签行为进行审计，审计中发现的违规金额及相关审计费用由其本人承担后，方可恢复费用报销财务权签权力。”

这让其他想在财务审核方面蒙混过关的干部马上认识到：自己的功劳再大，也没有余承东对公司的贡献大。余承东都被停止费用报销财务权签权3年，自己算什么？还是老老实实遵从公司流程规则吧！

哪一家公司不办理费用报销事宜？各级管理者把费用报销审核签字当成“练书法”的又何止少数，况且因为费用报销审核这等“鸡毛蒜皮的小事”处罚一个管理者既不值得，又可能伤了“和气”。但华为的实践告诉我们，企业要想真正让管理上轨道、让规则发挥效力，就必须从高层领导者开始树立规则的“权威”，关键时刻豁得出去敢于大义灭“亲”。与其喊破嗓子，不如做出样子。唯有如此，企业推行的各种规则才能真正得到有效运行。

以上仅是任正非先生对内控管理重视的冰山一角，但足以管中窥豹。反观某上市公司总经理违背公司章程，私自带着公章为利益相关者违规办理担保的神操作，若企业里出现许多胆大妄为之人，影响的又岂止是公司的股价？

二

基于业务价值链打造“一张皮”的运营管理体系

我们常常见到一些企业，嘴上天天喊着向华为学习，但在内部管理中却是各种各样的“山头林立”“体系孤岛”“半截子流程”，业务运行管理“多张皮”现象严重，员工干活没效率，企业经营没效益。

早在1998年面世的《华为基本法》中，华为宣布了以业务流程为核心管理模式，取代了传统业务部门为核心的管理模式。推行业务流程重整更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。自2013年开始华为提出“面向对象的流程集成”，就是面向代表处/地区部，面向BU/GG，从经营实体的角度促进流程实现集成与协同，以保证流程能够有效支撑经营单元不断提升经营效率、提升客户满意度、提升赢利能力。

华为的流程管理，借鉴了业界领先的IBM实践，总结自身流程运作管理后形成一套全球流程管理规则和制度。华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构任命了全球流程责任人负责流程和内控的建设。流程责任人针对每个流程识别业务关键控制点和职责分离矩阵，并应用于所有区域、子公司和业务单元。

华为强调流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键环节及其管理不能在流程体系外循环，基于流程建设（IPD/LTC/ITR）的管理体系，最终形成一个集成协同的业务操作系统。

三

构筑以业务为核心的“三道防线”内控体系

华为在IBM的帮助下逐步建立起并持续完善了由流程责任制、风险监管体系、内部审计制度等三道防线构成的内部控制体系，确保了在内外合规基础上多打粮食、增强土地肥力，有力地支撑了华为的商业成功与持续发展。

• 流程责任制是华为内部控制体系的第一道防线

华为认为业务主管/流程OWNER，是内部控制的第一责任人，在流程中建立内部控制意识和能力，不仅要做到流程的环节遵从、还要做到流程的实质遵从。

“流程的实质遵从，就是行权质量。落实流程责任制，流程OWNER/业务管理者要真正承担内控和风险监管的责任，95%的风险要在流程化作业中解决。业务主管必须具备两个能力，一个能力是创造价值，另一个能力就是做好内控。”（2016年12月1日，任正非在监管体系座谈会上的讲话：内外合规多打粮，保驾护航赢未来）

“在华为这个流程责任制里的‘责任’不是摆设，而是切实落到实处的，是需要切实起到防线作用的。做虚假账目、浪费损失，最终要从你们奖金包扣回来，一年不够扣，就分几年扣；牵连到前任代表的，都要追究到前任代表，授予他一个负奖金。这样大家才知道痛，才知道改进，才会有明天。”（2014年7月23日，任正非在项目管理资源池第一期学员座谈会上的讲话）

• 风险监管体系是华为内部控制体系的第二道防线

在华为，内部控制及风险监管的部门，针对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理，既要负责方法论的建设及推广，也做好各个层级的赋能。华为认为内部控制与风险监管的职责不是阻止流程的速度、而是让流程顺畅后速度更快，就像高铁一样在有效的监控下高速安全地运行；为此，华为坚持业务为主导、会计为监督的宏观管理方法与体系的建设，把服务与监控融进全流程、在服务的过程中同时完成了监督。

“稽查体系聚焦事中，是业务主管的帮手，不要越俎代庖，业务主管仍是管理的责任人，稽查体系是要帮助业务主管成熟地管理好自己的业务，发现问题、推动问题改进、有效闭环问题。稽查和内控的作用是在帮助业务完成流程化作业的过程中实现监管。内控的责任不是在稽查部，也不是在内控部，这点一定要明确。”（2016年12月1日，任正非在监管体系座谈会上的讲话：内外合规多打粮，保驾护航赢未来）

• 内部审计是华为内部控制体系的第三道防线

内部审计部是司法部队，通过独立评估和事后调查建立起冷威慑。

“审计抓住一个缝子，不依不饶地深查到底，旁边碰到有大问题也暂时不管，沿着这个小问题把风险查清、查透。一个是纵向的，一个是横向的，没有规律，不按大小来排队，抓住什么就查什么，这样建立冷威慑。冷威慑，就是让大家都不要做坏事，也不敢做坏事。”（2016年12月1日，任正非在监管体系座谈会上的讲话：内外合规多打粮，保驾护航赢未来）

通过内部审计、风险监管、流程责任等三道防线，建立起点、线、面有机结合的内部控制体系，但无论哪道防线他们的目标是一致的，他们承担不同的角色共同协作的结果，是一起更好的应对打粮食过程中的各种不确定性，最终使粮食丰收达产。

四

成立“蓝军参谋部”，强化自我批判的风险管理机制

管理大师德鲁克先生曾非常推崇通用汽车CEO斯隆的一个理念：“没有反对意见，就不做任何决策。”它可以有效避免因决策结论一边倒给组织带来的系统性风险。

在十几年前，华为也成立了一个神秘的蓝军参谋部。按照华为高级顾问田涛、吴春波所著书籍《下一个倒下的会不会是华为》介绍，“蓝军参谋部”主要职责包括：

1. 从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证“红军”战略/产品/解决方案的漏洞或问题；

2. 模拟对手的策略，指出“红军”的漏洞或问题；

3. 建立“红蓝军”的对抗体制和运作平台，在公司高层团队的组织下，采用辩论、模拟实践、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品。

简单来说，“红军”代表着现行的战略发展模式，“蓝军”代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式。“蓝军”的主要任务是唱反调，虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，甚至提出一些危言耸听的警告。通过这样的自我批判，为公司董事会提供决策建议，从而保证华为一直走在正确的道路上。

最知名的一个例子，是被称为华为“二号首长”的郑宝用所带领的蓝军部门成功扭转华为终端的命运。2008年，华为计划出售终端业务。郑宝用的蓝军部门经过大量研究分析和调查论证后，指出未来的电信行业将是“端—管—云三位一体”，终端将决定需求，并直言放弃终端就等于放弃华为。十年后，华为终端消费者业务的营收，越占华为总营收的一半，现在回过头想，要是没有蓝军部门，没有了终端业务的华为是否还是今天的华为？

当然并不是所有的组织都有华为的基因和文化能保障蓝军生存。因此不可盲目地学习华为建立自己的蓝军团队。但企业仍有必要在经营实践中培育“蓝军意识”呵护“蓝军思想”，如此也能有效提升组织的思想活力。

五

学习华为是如何向别人学习的

今天很多企业都在向华为学管理，如果真正做到学习思路适合并学有所用，那么一定会少走很多弯路。其实，华为的部分管理实践也是不断地向外部先进组织学习得来的。华为管理顾问田涛老师说：“向世界上一切最先进的组织削足适履式地学习，是华为追赶和超越竞争对手的核心密码。”这句话高度浓缩了华为学习先进经验做法的内涵与实质。

许多企业并不缺少学习标杆的动机，但缺少向标杆学习并进行自我革命的勇气，更做不到像华为一样，“向世界上一切最先进的组织削足适履式地学习”；而更多地是“削履适足式地学习”，结果把企业管理学成了“四不像”，把自己原有的基因也学没了，这是企业在开展标杆学习中值得警惕的。

我们知道华为有很多经验做法都是向中外军队学习的，华为向军队学习是一个系统过程，按内在机理可以分为三个阶段，层层递进：

第一，任正非系统地吸纳古今中外军队的管理思想，并加以分析、归纳和总结，依据公司经营发展的不同阶段与存在的问题，有针对性地通过讲话、文章、会议，以各种方式持续地在公司内部传播，使大家对这些知识有了基本的认识，从而形成对标学习的共识。

第二，公司有组织地学习军队的管理思想、理念、举措，形成统一的管理语言和集体认知。

第三，依据公司的实际情况，将军队的有关管理理念与具体举措转变为华为的经营管理实践，改进、提升公司的经营管理水平，并通过华为的管理实践进一步验证向军队学习的成果。

这是一个闭环的学习与提升的过程。在这个过程中，华为同样坚持着对标学习的三部曲：先僵化、后优化、再固化，从而实现了学习效果卓有成效。

在新概念、新词汇不断袭来的今天，尤其需要我们保持清醒的头脑和思路，想清楚为什么学习别人、学别人什么、怎么学、学完之后干什么，万万不可把学习别人的过程变成“自废武功”的过程。

好的企业管理就是好的内控管理，同时好的内控管理也一定代表好的企业管理。慢餐细品，华为的管理经验一定会让我们少走弯路。

THE END