首先声明：供应商是企业的宝贵之源，不可随意换（要么让供方无忠诚，要么把供方全扰一遍）
一、供应商引进原因
1、未位淘汰，年季度供应商考核不合格（有质量、价值、交期、服务）
2、现有合格供方不能满足订单要求（主要是技术和产量，以及价格）
3、公司有年度降本指标，而现有供方配合不了
4、本订单物料为客户指定供方
二、供应商引进流程
1、寻找备选供方（寻找在生产能力、品技管理、成本管控、财务信誉符合公司要求的）
2、安排备选供方打样（分小试、中批、大量，确认其关键技术和岗位的质量控制能力）
3、对试产合格供方进行现场审厂（审品质体系、技术能力、生产能力与现场管理、人财管理水平）
4、谈判定价（从寻价中了解当水平，从比价找出关键工序和成本控制要点，从议价过程拿回主动权）
5、进入合格供方一榄表
三、供应商管理
1、供方分ABCD管理（A优选，B一般，C仅为合格，D备选）
2、供应商考核（从四围度进行月、季、年度考核，并制定进位和淘汰机制，建意最差只到备选供方）
3、供方辅导（根据公司目标ABC类比例，供方考核结果制定辅导计划，从质量、交期、现场、成本控制。用用培训，指导，师徒制）
4、重要供方可进联盟（共同产品开发，共同关键技术开发，共同管理，即双方投资）
四、供方切换
1、引用供方考核机制（让供方和企方都知道自己位置）
2、引进更多备选供方，提升各供方在企方等级，优化企方的供应资源（有计划的资源利提升利用）
用好供方考核机制，建立供应商的能力提升模型，并与公司规划保持一致，就自然解决供方切换的难题。以上为我个人现时总结，有不足之处，欢迎各朋友一起来探讨，向你们学习
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