本人从事设计及地产设计管理工作多年，设计出身，至今十有好几，听过很多EPC项目的培训讲座，讲座的人行业不同，讲述角度和逻辑会有比较大的差异。这都很正常。
首先从讲座的人进行区分，无法三类：一类是搞工程出身，一类是纯设计院人员，另外一类就是所谓的项目咨询管理公司，这类基本也是搞工程出身。每一类从自身角度描述EPC设计管理其实或多或少带有自身主观角度看问题，无谓对错。
先浅浅分析下现在EPC项目上，总工与设计总监两个角色位置。
传统施工项目中，项目经理、商务经理、总工是所谓的铁三角关系，三个人基本搭建起项目班子中主要的决策力量。
因此对于传统施工总包项目不需要第四人参与项目决策。
发展至今，EPC项目在内容上相较施工项目多了设计与采购版块，所以在班子中会加入一个设计总监或设计经理的角色。面对多出来的设计总监（经理），重要不重要无需细说，反正很多工作的开展需要设计总监（经理）的参与，但是这对于传统铁三角关系产生了一定影响。
一般EPC项目在对于设计总监人选有很多考虑很要求，决定了设计总监角色的人选必须要有扎实的专业基础、多面的沟通能力、商务谈判能力和较高的关系处理能力。
设计总监和总工在角色、工作上有些许的重叠，虽然实际工作内容两者相差还是比较大，但是在岗位设置上，有些项目将设计总监放在总工下面作为一个线条管理，说实话有些不合适。
EPC牵头单位或者说施工单位自己招来的设计总监放在项目上，在施工体系架构里，仅能当个辅助角色在那工作，设计人员面临的问题和困难很多，大概分一下有三种：没人、没权、没支持。
这三没已经很清晰勾勒出了设计总监或者设计管理人员在项目上所处的尴尬境地，所以说设计总监在项目上所处的环境和位置说是弱势群体其实一点不夸张。再加上施工管理的固化思维和复杂的群体关系，一般人很难适应项目部的工作。
回到总工与设计总监工作角色的问题上，总工对于施工技术是一把手一点没毛病，在与设计院、甲方的沟通协调方面其实也问题不大，这里需要重点描述一下设计总监在EPC项目中的工作内容。
EPC设计管理的内容从大方向上讲就三个：对设计院、对甲方、对施工。小方向还有对第三方设计单位、对公司上层机构、对政府部门（报批报建）。基本这些已经囊括了对接的所有方面。事多人少，客观情况就摆在这。
重点来了，本文思考的重点围绕两点展开：
1、设计总监和项目总工岗位如何从属？
2、设计管理工作如何发挥最大作用暨创造效益，实现价值？
3、关于审图。
先说1，总监和总工可以没有从属关系。两者完全可以界分清楚。
可将设计总监或设计管理人员从项目部剥离，不从属于项目部，在上一层级单独成立一个设计管理部门，所有设计总监和设计管理人员均由此部门管理、协调。工资也统一在上一层级进行发放。
设计管理部对项目形成设计服务提供者角色，按创效产值、服务收费等形式作为设计服务输出部门并依此进行产值计算，量化设计工作内容。
这样做的好处一是可以让设计管理人员全部集中在一个系统部门内管理、协调，不同的项目分别派驻设计总监或设计经理驻场办公，协助项目进行设计相关内容的操作。二是所有的设计管理人员有强烈的归属感和依靠，不论是技术，心理上都会得到强有力的团队支持，不再是孤军奋战的《孤勇者》。三是只有形成部门体系，设计管理工作才能真正的形成规模、影响和价值创造者。
在设计管理工作界面上与总工按阶段进行界分，下图可以看出界分点是施工许可证获取节点。正式施工以后的工作内容基本由总工主责，设计管理人员辅助。
（未完）
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