项目公司负责制管理试行办法(公司项目负责人承担什么后果)

为了使“微商销售、直播带货、供应链、拼团销售、APP平台、电商销售”六大业务板块蒸蒸日上,充分激活销售团队的主观能动性和创造性,集团公司将引入“阿米巴”的经营模式,使职业经理人成为老板和股东。

2020年拟将各业务板块实行“项目负责制”管理,为此,特别制定了《项目公司负责制管理试行办法》(以下简称“本办法”),以规范集团公司各部门与项目公司的操作行为。

本办法由集团董事会制定并颁布,自签发之日起下达实施。在实际业务中,如发现理解歧义,有模糊不清的地方,和无相关行为规定的,本条文解释权与修改权归属制定人。

制定人负有完善本办法条文的义务,并及时书面知会到项目公司的全体员工,共同遵照执行。

. 项目公司运营衔接

为了改变2019年集团公司运营的统管模式,拟将集团部门进行简并归口,原架构将扁平化对接各项目公司,整合为三大服务部门:行政人事部、财务部、法务审计部。

原市场部、设计部、策划部、客服部等的职能部门,将分流向六大业务板块的项目公司,由项目公司承担其成本与利润考核,以达到由项目负责人及其团队,自觉优化人才和节约成本的作用,开源节流,合二为一。

1. 集团架构归口对接

为了充分配合项目公司精简运营,聚合更高效的销售力和营销力,集团三大部门将指定专员,协办项目公司的后勤服务工作。例如,行政事务、劳动人事、财务核算、报表提供等,以对接和配合项目公司的支持部,更好地服务于项目销售业务的开展。

集团向项目公司提供的后勤服务工作,应该承担劳务输出的成本,建议将对接的专员是否全职或有兼职,来考量如何分配计算。拟制定一个月度费用标准,计入到项目公司的运营成本中,连续提供劳务,连续计入。

例如,某会计专员完成三个公司的账务处理,工资薪金与福利的月度支出平均分三份;某行政人事专员为三个公司提供服务,按照单项定价或统计工作量分配计入三公司;或有更好的简捷计算办法,如仅承担一个固定比例(七成计入项目公司,三成集团承担),具体由集团与项目公司协商。

2. 项目公司事权对接

集团公司是一家以销售为主营的服务型企业,“销售第一,服务至上”是我们的目标定位和经营宗旨,集团总部履行战略与风险管理及其他服务职能,各项目公司履行具体业务板块的销售与服务。

项目负责制管理,是指以集团划分的六大业务为主体,以项目公司为运营载体,按照集团的管理方向和要求,由任命的负责人实现经营业绩和利润的一系列的管理机制。包括项目公司管理的经营权、决策权、人事权、分配权和审计权等的具体执行措施,辅之配套的指引文件与管理表格。

项目公司的运营架构,设置项目负责人一名,团队分为两组:一组是营销部,人员占比在65%-95%;一组是支持部(综合部),人员占比在5%-35%

支持部所指,是从集团分流整合的原市场部、设计部、策划部、客服部的员工,按照各项目负责人的年度预算计划需求,集结成一个综合的支持部门,以配合营销活动。

项目负责人任命后,集团的办公区域将重新划分,为进行六大业务板块的比拼——拼士气、拼业绩、拼利润。公示团队办公,以“人员少、业绩大、分得多”为榜样,树立评比先进的标识与标杆。

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