幕墙工程如何管理？老法师二十年经验总结

受新冠疫情的影响，全国今年关闭了不少中小型幕墙企业，原因是多方面的，开发商业务量萎缩或延迟开工，以及原材料价格上涨和劳动力复工延迟等等因素，使得部分幕墙企业不堪重负……

我们幕墙项目管理者，抛开不可抗力因素以外，做好工程项目的精细化管理、重视项目成本控制以及动态管理好项目安全、质量和进度才是幕墙企业的生存法则，站在公司角度还要保持居安思危的心态应对外部环境的影响。作为从业二十多年的项目管理人员，我在此与大家共同探讨和分享一般幕墙项目的管理框架，权当抛砖引玉。

一

安全放在首位

幕墙施工属于建筑行业危险性较大工程之列，因人的不安全行为、物的不安全状态及管理存在的缺陷（安全三要素）造成的伤亡事故时有发生。

无论事故大小都会给幕墙施工企业带来不同程度的损失。一旦发生死亡事故，保险公司理赔额度基本上都无法弥补民工兄弟的损失，最终的谈判均以企业经济受损、行业声誉受挫而告终。重伤事故的发生对于公司的项目管理成本无形增加，管理人员要奔波于医院、公司、保险公司等部门协调医患关系和处理经济赔偿事宜，时间跨度越长管理成本越高，理赔问题又是无法回避的矛盾纠纷，公司层面同样蒙受经济损失和负面影响。

在管理缺失的情况下，如果项目进场前没有购买建筑工程保险，即使在施工阶段的安全管控做得再好也会存在意外伤害的安全风险。因此建议我们幕墙施工企业在项目进场前务必购买建工团意险。幕墙项目如果是依托于总包单位的农民工工伤保险，施工人员进出场都要及时配合总包单位向主管部门进行人员报备，同时建议幕墙施工企业另外投保“建筑施工人员团体意外伤害保险”，多花一点小钱买一份安心。

幕墙项目进场前，我们对项目的危险源辨识要有高度认识，公司工程部及项目部及时组织论证本项目可能发生的危险因素、危险程度及防范措施，如吊篮施工、脚手架施工、机具伤人、高处坠落、临边防护、违章作业、动火作业、中毒窒息、垂直运输、临时用电安全等危险源进行评估、论证并制定风险控制措施，同时落实项目部成员的安全责任制，分工明确、分管到位、措施有力、责任清晰。

整个项目的安全管理体系需要围绕认识危险源、控制危险源、危险因素纠偏等一系列措施而展开工作，从而达到防患于未然的目的。

首先，幕墙项目开工前的安全专项方案需要有针对性，安全专项方案和施工组织设计内容息息相关，因为施工组织设计是指导现场施工的总体方案，涵盖关于安全方面的技术方案、组织措施以及管控办法。而专项安全方案编制的目的除了具有切实可行的现场防控预案，对于建筑高度超出50米及以上幕墙工程的安全专项方案及吊篮或脚手架专项安全方案要组织专家论证（参考住建部【2018】37号令）。所以，幕墙施工安全专项方案的重要性不言而喻，万万不可因编写而编写，编制依据、项目特征、安全目标、管理制度、保证措施等内容应俱全。

项目施工阶段的安全管控就是落实危险源辨识和专项安全方案的具体行为表现，比如：三级安全教育必须实现公司、项目部、班组的逐级教育；项目安全责任制不是针对专职安全员的制度，“谁生产谁负责”是项目部成员应负的责任，项目经理就是安全第一责任人；各种形式的安全检查不可流于形式，包庇纵容后患无穷；安全技术交底至少每月更新，安全协议必须签订；安全保障措施必须面面俱到……等等。所有安全管理行为都是为了严防人的不安全行为和物的不安全状态。

虽然安全管理内容比较强制和概念化，而一旦发生安全事故或者存有安全隐患不排除的后果不堪设想，所以说安全无小事，务必防微杜渐。

同时，幕墙工程设计及施工质量的安全防范措施也不容忽视，如幕墙力学计算有误、石材幕墙挂件缺失、锚固件抗剪、埋件抗拔、龙骨焊缝、玻璃选材等设计或施工质量隐患都会产生不同程度的安全风险，因而在幕墙工程的图审及施工阶段需要运用较强的专业知识和务实的管理态度消除可能发生的一切安全隐患。

二

项目成本控制

幕墙项目成本控制是项目管理的核心。面对竞争激烈的幕墙市场，利润最大化是幕墙施工企业追求的主题。

项目成本可分为项目投标成本和项目实施成本。

投标成本相对于投标期是基本可控的，但不排除投标跨度较长，材料、人工及政策变化因素而影响投标成本核算。高质量的商务标书都是建立在精准的成本核算基础上的。如果在项目投标环节不能准确计算项目的成本数据，一味地扩张产值目标而盲目的以低价中标为目的压缩利润，加上项目管理不善而导致最终亏损。

投标阶段的成本预算首先控制工程量的准确性，不论招标单位是否提供工程量清单，我们都需要反复验算工程量，对于工程量偏差较大的现象要向招标单位提出疑问并取得回复。然后就是各分部分项工程的材料含量测算，这步工作需要有经验的造价人员完成，比如石材幕墙的面板与龙骨连接方式SE组合挂件和背栓挂件两种连接方式不同，二者的龙骨含量就会产生差异；明框玻璃幕墙、隐框玻璃幕墙及半隐框玻璃幕墙三者的铝材含量也各不相同；平面墙体铝单板、门窗套铝单板、铝单板线条、铝单板雨篷、双曲面铝单板等的龙骨含量以及铝板含量都不尽相同。测算材料含量不可截取某一大样图的含量作为整个工程的含量代表，必须把各分部分项的所有做法节点对应部位全数测算，以保证材料含量计算准确度。测算工程量和材料含量的同时，需要充分考虑各种材料的损耗率，计算损耗率不可片面依据定额提供的损耗数据，一些异形玻璃幕墙或铝单板幕墙的材料损耗远超定额损耗。

幕墙施工阶段的成本控制是连贯而系统的管理，是关乎项目二次经营成功与否的关键。项目部进场后的第一步工作应该组织工程量清单核对，认真复核施工现场实际工程量与招标工程量的差距，依据《建设工程工程量清单计价规范》相关条款在有效期内向招标人提交工程量复核申请，并取得招标人的确认。

公司工程部应组织项目部制定项目成本控制目标和成本控制计划，落实各施工阶段项目成本控制办法。具体表现在以下方面：

首先，把公司投标利润作为基本目标，项目部通过对工程量清单复核、所有材料、人工、措施费、管理费等进行分析测算后制定成本预控目标。接着进行项目成本控制计划的编排，该计划与项目总进度计划息息相关，其中包含项目回款计划、各工序的材料进场计划、材料费用支出计划、劳动力进场计划、劳务费用支出计划、措施费用计划、管理费用计划等。

工期较长的项目除了编制总计划，还要编制阶段成本控制计划；工期短则可按月细化成本控制计划。

执行项目成本控制计划就是实现并超越控制计划的具体办法。我们可以在图纸会审阶段寻找线索，比如工程量清单描述与图纸不符的地方提出疑问，建设单位及设计单位回复后是否利于我方成本控制；施工图纸与现场结构不吻合的地方是否增加工程量等。

或通过测量放线进行分析，土建主体的结构偏差、局部做法偏位造成工程量增加，可以申报测量成果验收并取得设计变更。

施工过程重视原辅材料的领用流程，针对主材进行订单优化、切割优化，辅材指标化，杜绝劳务班组材料损耗超标现象。

项目成本控制还应该在工期进度和措施项目的管理上下功夫，围绕现场工作面的分布情况合理落实吊篮、脚手架或其他设施进场安装，同时满足材料和人员的正常有序生产，做到设备设施不闲置，从而降低措施费用支出。

还有，项目能及时回款是减少公司财务成本的保障，项目如果垫资额越大财务成本就越高，项目的利润消耗也就越多。而项目因签证内容多，总决算完成才能回款，又造成公司财务成本增加。因此，项目的进度控制与项目成本控制存在很大关联。

掌握合同及规范规定的风险范围也是控制项目成本的重点，因材料、人工及其他费用由于市场行情、政策等因素造成的涨幅，该补差的都要争取。

因此，幕墙项目的开源节流便是成本控制的手段也是企业制胜的法宝。同时，在工程材料采购和项目管理费控制等方面均可借鉴。

三

项目进度和质量控制

幕墙项目的进度控制是比较系统的管理过程。

影响项目进度的因素跟施工现场参建各方配合程度有很大关系，比如建筑主体未验收、预埋件偏位严重、二次构筑不到位、基准线未移交等。因此，协调施工现场各方关系是幕墙项目经理具备的基本技能。

项目进度的控制可以运用PDCA循环管理模式。我们根据建设单位或总包单位提供的总进度计划编制幕墙施工总进度计划，通过总计划分解月进度计划。而实施进度计划的过程就是对项目进度计划预判能力的检验，具体控制内容包括：现场平面布置的安排、工作面的梳理、材料进场时间的把控、劳动力资源调配、幕墙转接件施工完成节点、主龙骨完成节点、次龙骨完成节点、隐蔽验收节点、面板安装完成节点、工序验收节点、清理打胶完成节点、吊篮或脚手架拆卸节点等，把关键线路上的工作进行有效推进。

在进度计划实施过程中的动态检查很重要，检查的目的是发现计划实施过程出现的漏洞、失误和影响关键工作的因素，从而加以纠偏和改进、调整。

幕墙项目质量控制是为了使工程质量达到行业或规范验收标准，满足建设单位设定的质量目标。项目质量控制是项目管理的核心，贯穿于整个项目施工周期。

我们把项目的质量控制要点分为三个阶段，即施工准备阶段、实施阶段和验收阶段。施工准备阶段主要控制施工文件、图纸审核、设计交底、进场原材料、构配件、成品半成品的质量检验；施工实施阶段的技术交底、安装劳务队的选定、施工条件的提供和工序质量的控制；施工验收阶段控制分部分项工程质量验收、单位工程的质量验收等。

项目质量的控制过程要从三方面入手，即事前控制、事中控制和事后控制。事前质量控制关于图纸自审、会审、施工方案编制、设计图纸交底、进场原材料及构配件质量检查验收、技术交底、样板引路制度等；事中质量控制包括包括班组自检、互检、工序交接检、项目部自检、公司抽检及定期综合检查、隐蔽工程的检查验收、工序质量检验及整改结果复查等；事后质量控制包含竣工验收资料准备、组织自检和初步验收、按规定的质量评定标准和办法对已完成的分部、分项或单位工程进行质量评定、组织竣工验收和工程回访与保修。

幕墙项目进度和质量控制的方法很多，具体管理办法可因地制宜。作为公司工程管理部门应做好项目部的配合与工作，激发项目管理人员的主观能动性和高度责任感，最终达到事半功倍的结果。

四

项目的层级管理

由于幕墙项目劳务分包的门槛较低，因此从众多的操作工群体中衍生出很多大小清工老板，虽然各地的幕墙清工价格行情有所不同，清工老板们也都能带领民工兄弟承揽工程。国家近期出台了《保障农民工工资支付条例》，旨在保护民工兄弟的合法利益，同时对各级部门以及建设单位、施工企业也提出了更高的保障措施和要求。

民工工资有保障了，对于奋战在幕墙一线的民工安全及技术要求我们也要有举措。

首先优选合作守信的清工班组，按照行业及公司标准签订劳务协议及安全协议等，要求清工班组配备技术人员和协调管理人员，所有人员进场符合公司、项目部及上级监管部门的要求，包括人员进场实名制、特殊工种持证上岗等。为了防止清工班组由于缺乏管理经验导致项目亏损而跑路的现象，项目部可实行阶段考核试用期制度，采取优胜劣汰筛选清工班组。进入大面积施工阶段，项目部要在关键施工节点上进行反复交底并旁站监督，杜绝返工而造成材料和人工浪费。因此，项目管理不能以包代管，要以负责任的态度帮助劳务班组顺利进入常态。

其实，项目部对劳务班组的管理是要具备良好的服务意识，只有做好劳务班组安全控制服务、技术配合服务以及工资保障服务就是最好的管理行为。

而项目部的日常工作要处理复杂的技术问题、编制原辅材料订单、协调总分包关系、调和施工矛盾、申报工序验收、检查工期进度、纠正安全及质量缺陷、解决资金回笼问题、应对公司KPI绩效考核等事务，同时还要面对建设、监理单位提出的内控要求。

因此，公司工程管理部门对项目部的管理也应以服务工作为主，适当参与和协助项目部处理施工阶段遇到的阻力，架起项目部与公司之间的桥梁，共同学习提升项目运作管理理念。

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