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重要提示：高分通过软考高项论文系列文章是我备考阶段准备的，参考了当时网上寻找的还有培训班老师提供的范文，结合自己的项目情况整合而成，字数都远超要求，大家不必担心记不住，只要记住文章骨架脉络，用自己的语言填补就行。

考完之后又进行了梳理，加深对项目管理的理解，我觉得考完后反而能更加深入的理解其中的一些方法和工具，有时间去细细琢磨提升自己，也希望对大家备考高项有所帮助。

根据2022年5月的考试情况对可能考的论文点进行了重新整理，内容跟之前2021.5版本的不同。

2020 年 3 月，我单位承建了某城管局“智慧城市供热管理一体化平台”项目（以下简称大平台），我参与该项目的前期调研分析、可行性研究、前景论证工作以及项目投标，在项目管理办公室发布的项目章程汇总我被任命为项目经理。该项目作为该单位年度计划的重点项目，作为智慧城市建设的组成部分，投资1150万元，建设工期为1年，项目组织结构为项目型。

该项目是以全市范围内管网运行数据为中心，整合自动化技术、物联网技术、地理信息技术，实现用热单位及居民室内温度，官网压力、流量、温度等参数，换热站和热源厂数据汇聚管理，做出可视化的处理结果辅助决策建议，以更加精细和动态的方式管理供热系统的整个生产、管理和服务流程。将网管GIS系统、SCADA系统、巡检系统、客服系统进行数据整合、消除数据孤岛，对数据进行分析和标准化展示，从而达到安全供热、平衡供热、节能降耗、降低漏损，提高全市的供热服务水平和业务管理水平，达到人们满意。

系统来用C#都开发，数据库采用SqlServer 2008 R2数据库，采用C/S 架构模式，根据该部门机房中配置的实际情况，数据库服务器采用企业现有的浪潮品牌服务器，内存64G、硬盘空间2T、应用服务器、文件服务器均采用企业现有的两台同型号浪潮服务器，内存32G、硬盘空间1T。

该项目作为某市重点项目公开招标，受到社会多方面关注，时间紧任务重社会影响大的特点，经公司同意，我组建了项目型团队，经过和专家团队讨论，预计该项目需要人力资源约为18人，其中需求分析3人，开发小组7人，测试小组3人，质量控制小组2人，实施小2人，配置管理1人，每个小组组长直接向我汇报。之后我们共同制定了责任分配表格，将任务分配到具体成员身上。

由于本项目涉及城管部门、大数据局、财政部门、供热企业、小区物业、居民和企业供暖用户等多个业务部门，使用人员多，干系人多，业务需求复杂是本项目的重要特点，因此在本项目中，我觉得风险管理尤为重要，只有科学地运用相关理论知识及其指导方法，做好项目的风险管理工作，才能带领整个项目团队走向成功。下面根据风险管理知识领域，结合自己的项目实践，按照风险管理计划编制、风险识别、风险定性定量分析、风险应对计划编制、风险监控等方面对项目风险管理过程加以简要论述。

（1）全面考虑，规划风险管理计划

作为项目经理的我深知，任何项目的开展都离不开计划，计划指引着我们前进的方向，没有计划地去管理项目是不可能获得成功。故我在本项目中，首先我就带领我的团队按照以下步骤编制了项目风险管理计划：首先明确目标、成立团队，其次做好相关准备工作，最后我根据项自章程的内容以及我以往的工作经验，利用分析技术在“各干系人参与、逐步精确”的原则下编制了风险管理计划，并通过了评审，获得批准。

该计划主要包含如何进行规划和实施项目风险管理活动，以及在风险管理中可使用的方法、工具和数据来源，每个成员的角色定义和职责等内容。当然在本项目制定风险管理计划过程中也遇到了很多问题，比如因供热企业规模不一，管理和运营方式不同，管网布局各有差异，而我公司缺乏供热专家这样的行业性人才，故在编制风险管理计划时，对于技术这块可能遇到的风险不是很清楚，后来经城管局协调，我们向最大的供热企业技术总工廖某进行多次请教，熟悉了不同供热专业技术和管理模式，解决了专业上的问题。

（2）采用合理的工具与技术，进行风险识别

有了风险管理计划这才只是开始，我们需要按照计划去执行，真正地把风险管理做好，第一步我们需要识别出大平台项目可能有哪些风险，在本项目中，我带领项目团队以质量计划、进度计划、人力资源计划、干系人计划等内容为输入，对相关文档进行文档审查，分析项目在质量、进度、人力、千系人等众多方面可能存在的风险，并将风险记录下来，主要有需求不明确、需求变更频繁、缺乏一线操作工人、核心开发人员离职，干系人沟通不畅，配置管理版本号混乱等等风险，并最终形成了风险登记册。

（3）定性风险分析，确定风险的优先级

定性分析在风险管理中非常重要，我们需要知道每个风险发生的概率以及发生后对项目的影响，在大平台项目中，项目组以风险登记册为依据，并利用风险概率和影响评估技术对风险登记册登记的风险内容进行分析，充分了解项目在质量、进度、人力、干系人等众多方面可能发生的风险，评估其发生的可能性和影响程度，主要分为“很高”、“高”、“一般”、“低”四种等级，并对风险内容进行了排序，更新了风险登记册。在本项目中，基于大平台项目干系人众多、沟通协调困难、管道供暖设备安装和采集工艺复杂，需求调研困难，故此次项目将需求不明确、需求变更频繁、干系人沟通不畅等作为重要风险来管理。

（4）定量风险分析，评估对项目目标的影响

我召集项目组成员开会，对排序后的风险登记册中各个风险进行讨论，对排序靠前的几个重点风险利用定量风险分析和建模技术进行了定量分析。特别对以下几个风险进行了更为详细的定量分析，用具体数据进行分析。比如：需求不明确、需求变更频繁、干系人沟通不畅等风险。在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据和引入决策树评估方法，进一步量化确定了不同风险的影响程度。并将量化分析结果更新到《项目风险记录列表》当中。

（5）风险应对计划编制，积极应对项目风险

风险应对计划是对经过定性、定量分析后所更新的《项目风险记录表》进行分析。根据定性和定量分析的结果，我们对已识别的风险，制订了应对计划。针对技术风险，我们选了具有丰富技术开发经验的人员负责技术开发工作;针对团队风险，我们采用非正式的沟通方式。了解冲突原因，明确各方职责做到"责任、权利、义务"。外部风险方面，我们对设备供应商提出了明确要求，按照合同严格执行，并明确违约条款的内容。 对客户的需求变更，必须严格执行变更控制流程，尽量减小变更对项目的影响，让客户明白变更是可以的，但是有进度、资源等的代价。

例如：因供热热量监控设备安装和采集工艺路线复杂，容易导致需求不明确，进而后期导致需求变更频繁，针对此问题，我安排项目组里具有丰富需求调研经验的李工负责需求调研，并请钢技术总工廖某配合，深度挖掘项目需求，尽可能减少需求不明确风险，以及后期减少不必要的变更。因企业干系人重要，沟通起来困难，针对此问题，我要求项目组成员定期或者不定期地与项目干系人保持沟通，充分了解其需求，争取得到他们对项目的支持。

（6）在项目的全生命周期范围内，持续监控项目风险

经过上述 5 个过程后，该项目中的风险已经比较清晰，这时就要进入风险跟踪与监控过程。在这个过程中，根据计划、执行、检查、处理的PDCA管理理念，我们对已经识别出的风险的状态进行跟踪，监控风险发生标志，更深入地分析已经识别出的风险，继续识别项目中新出现的风险，复审风险应对策略的执行情况和效果。在本项目中，我要求项目组每周召开一次例会，每月邀请项目干系人召开项目推进会，时刻监控风险管理计划的执行情况，看是否有偏差，有偏差及时予以纠正。

根据目前风险监控的结果修改风险应对策略，根据新识别出的风险进行分析并制定新的风险应对措施。在这个过程中，我们主要采用了偏差分析、项目绩效分析和监控会议的方式来进行的。当然在风险监控的过程中，不可避免的也会产生一些变更，我们都是按照变更控制流程先由相关人员提出变更申请、项目组进行影响评估、CCB通过审核在进行执行变更，通过我的监控管理，没有给项目带来其他影响。

经过我们团队不懈的努力，历时1年，本项目于2021年4月，通过了城管和科技部门的联合验收，得到了众多干系人的好评。本项目的成功得益于我成功的项目管理经验，特别是项目风险管理。当然，在本项目中，还有一些不足之处，比如：在项目的实施过程中，由于个别数据采集标准设计错误，导致了系统预判出现部分偏差。不过，经过我后期的纠偏，以及重新优化系统设计，并没有对项目产生什么影响。在后续的项目管理工作中，我将不断地充电学习，提升自己的业务和管理水平，力争为我国的信息化建设贡献自己的努力。

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